La brecha de ejecución: por qué algunas empresas avanzan en meses lo que a otras les toma años

El World Economic Forum, en su Future of Jobs Report 2025, proyecta que se crearán 170 millones de empleos nuevos hacia 2030, mientras 92 millones serán desplazados. Pero el dato más relevante para quienes lideran organizaciones es otro: el 63% de los empleadores globales identifica la brecha de habilidades como la principal barrera para transformar sus negocios. No es falta de estrategia. Es falta de capacidad de ejecución.‍

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En Argentina, el contexto refuerza esta urgencia. El FMI proyecta un crecimiento del 4% para 2026, un escenario macroeconómico favorable para ejecutar inversiones de mediano y largo plazo, especialmente en sectores intensivos en capital. Con las expectativas de contratación en terreno positivo para el primer trimestre del año, la demanda de talento calificado se acelera en industrias como minería, consumo masivo, retail y oil & gas. Pero el volumen de búsquedas abiertas no es sinónimo de capacidad de ejecución: sin los perfiles correctos, en el momento correcto, la inversión se frena.

Equipos flexibles: de la estructura al sistema

El modelo tradicional de organización –roles fijos, áreas estancas, jerarquías rígidas– fue diseñado para entornos predecibles. Pero la realidad actual es otra: según Deloitte, el 71% del trabajo que se realiza hoy cae fuera de las descripciones formales del puesto, y el 81% de las organizaciones reporta que el trabajo cruza cada vez más los límites funcionales.

Las empresas que ejecutan más rápido operan con una lógica distinta. Gartner anticipa que en 2025-2026, los ejecutivos realizarán cambios sustanciales en cómo operan sus organizaciones: estructuras más planas, menos jerárquicas, con funciones centralizadas para reducir duplicación y equipos de fusión que combinan capacidades diversas. No se trata de eliminar la estructura, sino de diseñarla para la velocidad.

En la práctica, esto significa conformar equipos alrededor de problemas a resolver, no de departamentos a mantener. Es pasar de "¿quién reporta a quién?" a "¿quién puede aportar qué y cuándo?". 

Lo vemos en la región de manera concreta. En sectores como minería y oil & gas, las empresas concentran hoy sus búsquedas en áreas de negocios y operaciones, con una fuerte demanda de perfiles ligados a gestión de proyectos y roles de liderazgo senior, asociados a proyectos de largo plazo y esquemas de gestión estructurados. La expansión de Vaca Muerta y las grandes obras de infraestructura energética –con proyectos que superan los USD 30.000 millones bajo el RIGI– requieren capacidades avanzadas de planificación y control que no se resuelven con organigramas tradicionales, sino con equipos configurados para ejecutar.

Del rol al skill: una nueva lógica de asignación

El paradigma tradicional de gestión del talento asume que cada persona ocupa un rol fijo, con responsabilidades predefinidas. Pero este modelo está perdiendo relevancia. Según el World Economic Forum, el 39% de las habilidades requeridas en el mercado laboral cambiarán para 2030. Korn Ferry estima que los conjuntos de habilidades para los trabajos cambiaron un 25% entre 2015 y 2023, y proyecta que esta tasa se duplicará para 2027.

Frente a este escenario, las organizaciones que ejecutan mejor están migrando hacia una lógica basada en skills: lo que importa no es el título del puesto, sino qué sabe hacer una persona y cuándo puede aportar valor. El cambio responde a una realidad concreta: el 73% de los líderes empresariales espera escasez de talento en los próximos tres años, según Deloitte.

Los resultados lo justifican. Las organizaciones que adoptan un enfoque basado en habilidades son 107% más propensas a ubicar talento efectivamente, 57% más propensas a anticipar el cambio y responder con agilidad, y 52% más propensas a innovar, según Udemy y Deloitte. Sin embargo, son pocas las organizaciones que usan datos de skills de manera significativa para tomar decisiones de workforce, lo que representa una oportunidad enorme para quienes se muevan primero.

En la región, notamos tendencias que confirman este patrón. Las compañías de consumo masivo, retail y minería muestran un crecimiento sostenido en búsquedas de perfiles de datos, BI, project management y performance comercial, con predominio de perfiles junior y semisenior. Esto refleja una estrategia de escalabilidad donde las habilidades específicas pesan más que la trayectoria tradicional.

IA con impacto real: más allá del piloto

Hay una paradoja que Gartner documenta con claridad: solo 1 de cada 50 iniciativas de inteligencia artificial entrega valor transformador. Sin embargo, el 70% de las organizaciones planea contratar personas con habilidades de IA.

¿Dónde está la desconexión? En la ejecución. El WEF reporta que el 59% de los trabajadores globales necesitará reskilling o upskilling para 2030, pero 11 de cada 100 probablemente no recibirán la capacitación que necesitan. Esta brecha entre la promesa tecnológica y la capacidad real de implementación es donde se define la ventaja competitiva.

Las empresas que logran resultados con IA no son necesariamente las que más invierten. Son las que rediseñan procesos antes de automatizarlos, las que desarrollan capacidades híbridas (técnicas + estratégicas) en sus equipos, y las que miden impacto en resultados de negocio, no en adopción de herramientas. Como señala Gartner, los "profesionales de procesos" –no los "prodigios tecnológicos"– son quienes desbloquean el valor real de la IA. Entre las habilidades más buscadas en los mercados donde operamos, el liderazgo, la analítica avanzada y el pensamiento estratégico se consolidan como las competencias que habilitan esa conexión entre tecnología e impacto.

Líderes como orquestadores de capacidad

En este contexto, el rol del líder cambia fundamentalmente. Ya no se trata solo de gestionar equipos estables, sino de orquestar capacidades dinámicas. Esto requiere tres competencias críticas: visibilidad sobre qué habilidades existen en la organización (y cuáles faltan), criterio para decidir qué construir internamente y qué acceder externamente, y velocidad para reconfigurar equipos cuando cambian las prioridades.

Deloitte encuentra que el 85% de los ejecutivos considera que las organizaciones necesitan formas más ágiles de organizar el trabajo para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. Solo el 19% cree que los modelos tradicionales de trabajo son los más adecuados para crear valor.

El nuevo imperativo: ejecutar al ritmo del cambio

La evidencia es contundente. Las organizaciones que adoptan modelos flexibles de talento, que piensan en skills antes que en roles, que integran tecnología con criterio estratégico, ejecutan más rápido y con mejores resultados.

No es una transformación opcional. El WEF proyecta que el 22% de los empleos actuales sufrirá cambios estructurales para 2030. Las empresas que no desarrollen la capacidad de reconfigurar sus equipos al ritmo del cambio quedarán en desventaja frente a competidores más ágiles.

2026 se perfila como un año de contratación selectiva pero sostenida. Las empresas priorizarán perfiles con impacto directo en la eficiencia operativa, el crecimiento comercial y la transformación digital. La pregunta hace tiempo que dejó de ser si adoptar o no estas prácticas, sino de qué manera.

En Seeds trabajamos con empresas que entienden esto. Compañías que no buscan "cubrir vacantes" sino construir capacidad de ejecución. Que piensan el talento externo no como un parche, sino como una palanca estratégica para acelerar resultados. En un contexto donde la velocidad define la competitividad, la pregunta correcta no es cuánta gente tengo, sino qué capacidades puedo activar –y qué tan rápido.

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